Kirja: ’Johtajuus lisäarvona’
-Iiris Aaltio
Lyhyesti: Kirja sopii johtajuudesta kiinnostuneille henkilöille, jotka:
- eivät vielä omaa vahvaa mielipidettä aiheesta
- kaipaavat lisää faktaa johtajuusnäkemyksensä tueksi
- ovat kiinnostuneita johtajuudesta ilmiönä ja haluavat keskustella aiheesta henkevästi esim. viinilasillisen ääressä 😉
Oma pohdinta
Kirja on neutraali – tutkiva – pöyhiminen johtajuuden maailmaan. Kirjassa käsitellään johtajuutta monipuolisesti, mutta lähinnä kysymysten ja tutkimusten kautta. Avaukseltaan kirja tuntuu aliarvioivan lukijaa, mutta kyse oli vain tutkijan pyrkimyksestä tarkkaan ilmaisuun.
Kirjassa on neutraalista ja tarkasta ilmaisusta huolimatta epätarkkuuksia ja asenteellisuuksia, mutta ne ovat otteeltaan tutkivia. Edes narsismia käsittelevissä teksteissä, jotka referoin poiminnoissani, eivät tuomitse ketään.
Kirjassa esitellään narsistisen persoonallisuushäiriön syntyyn yksipuolinen teoria, jossa kaltoin kohdeltu lapsi uppoutuu omaan maailmaansa ja yrittää kompensoida kokemaansa vääryyttä. Useimmiten persoonallisuushäiriöhin on tarjolla monipuolisesti reittejä. En ole lukenut kattavaa kuvausta näistä reiteistä narsistiseen persoonallisuushäiriöön liittyen… joten tutkimukset jatkuvat 🙂
Poiminnat kirjasta
(s.203) Narsistinen johtaja
”– Johtajan visio voikin todellisuudessa olla narsistinen fantasia.”
(s.204) ”Narsismin alkuperä on lapsen kehityksen varhaisvuosissa (Gabrie, 1999, 22-24, Kets de Vries, 2001, 96-99). Vaikka siihen liitetään negatiivisia assosiaatioita, se on periaatteessa voimavara, jota jokainen käyttää. Psykologisesti se on kehitysvaihe, jonka jokainen käy läpi ja jonka aikana lapsi saa mielihyvää omasta itsestään. — Lapsi luo itsestään suuruden kuvia ja näkee voimakkaan, idealisoidun kuvan vanhemmistaan. Vanhempien ja muiden huolenpitäjien rooli narsismin kehityksessä on tärkeä.
(aikuisena) He ovat itseriittoisia, vaikka sisimmässään kokevat vihaa, tyhjyyttä ja puutteen tunnetta. Jotta näitä tunteita voitaisiin käsitellä, lapsena kehitetty malli toimii pakkomielteen omaisena. — He yrittävät manipuloida muita, jotta heidän heikko itsetuntonsa voimistuisi, he haluavat korvausta lapsuuden tunteistaan. — käsitykset omasta lahjakkuudesta ovat (s.205) ylimitoitettuja. Narsisti ei välitä suunnasta, mihin mennään, niin kauan kuin hän itse on hallitsijan roolissa.”
(s.205)
- Konstruktiivinen narsismi: vastaus tarpeeksi hyvään huolenpitoon. Täydellisiä vanhempia ei ole, kasvatuksessa lapset voivat saada hyvän maapohjan itsetunnolle. Johtajilla täytyy — olla hyvää itsetuntoa, halua ja kykyä esiintyä ja vaikuttaa muihin.
- Reaktiivinen narsismi: (johtajana) haavoittunut, eikä ole saanut kaipaamaansa tukea. Hänellä on vahva tarve saada korvausta kokemastaan puutteesta. Jos häntä on vähätelty ja kohdeltu väärin, hän haluaa näyttää aikuisena, että pystyy johonkin.
- Jos tuo tarve pysähtyy vain siihen, että halutaan olla arvostettuja, reaktiivinen narsismi on tervettä.
- Jos se kääntyy kateudeksi, kiusaamiseksi ja kostonhaluksi – se ei ole tervettä.
”Narsistiseen organisaatioon liittyy usein tunne tyhjästä puuhastelusta. Todellinen työ ja epämääräinen puuhastelun tunne täytyy saada tasapainoon (Zalenzik, 1997). Kun johtaja auttaa työyhteisöä tunnistamaan vastoinkäymisiä ja työskentelemään niiden yli, ollaan tekemisissä todellisen työn kanssa. Silloin on terästäydyttävä ja käytettävä lahjakkuuttaan kaikin tavoin.
Kun huomaa tekevänsä toissijaisia asioita — sisäisiin asiakirjoihin, kokousten valmisteluun, siihen tekeekö hyvän vaikutuksen ja käyttääkö oikeita sanoja, silloin saatetaan olla tekemississä narsistisen prosessin kanssa. — Tällaisessa työskentelyilmapiirissä henkilö voi tuntea itsensä ylityöllistetyksi vaikka voimavaroja käytetään todellisuudessa liian vähän hyväksi. — Narsistiset johtajat ovat riippuvaisia siitä, että muut pönkittävät heidän minäkuvaansa —
(s.206) Alaiset saattavat olla riippuvaisia johtajasta ja epäonnistuttaessa helposti ajautuvat joko syyllisyydentunteisiin tai johtajan suojeluun. He eivät pysty tekemään itsenäisiä, hyviä päätöksiä. — Narsistinen johtaja tarvitsee itse suojelua, eivätkä alaiset raportoi epämiellyttävistä asioista, vaikka yritys toimisi uhan alla. Johtajaa suojellaan ja samalla vahingoitetaan yritystä.
(narstistinen johtaja) pelkää, että organisaatio luisuu pois kontrollista. Monopoliasema visioon ja unelmiin on tällaisen johtajan tavoite. Usein hän tiedostamattaankin vie alaisilta resursseja, antaa mahdottomia tehtäviä ja etääntyy yrityksen todellisista päämääristä. Johtaja voi syyttää alaisiaan huonoista tiimitaidoista ja kutsua konsultteja auttamaan tiimiytymisessä, mutta mikään taikatemppu ei auta, jos todellisuudessa johtaja itse luo tilanteen ja tarvitsee sitä.
(s.206) ”Psykopatia ja narsismi ovat lähellä toisiaan.” Narsismi ja psykopatia erotettiin lääketieteessä ilmiöinä toisistaan 1800-luvun alkupuolella. ”(Psykopaatit) — ovat soaiaalisia poikkeavalla tavalla. Korostunein piirre on epävakaisuus.
”Luonnehäiriöinen ei teeskentele. Ellei ihminen teeskentele, hän on epämoraalinen. Toisin sanoen: ihminen voi olla rehellinen vain taistellessaan omaa teeskentelyään vastaan.”
(Mäkelä, 2001, 13-18)
(s.207) Mäkelä esittää joitain tyypillisiä psykopaatin piirteitä:
- Hänen kanssaan keskustellessa syntyy tunne, että ei voi olla eri mieltä, vaan hän on kaikissa asioissa ehdottomasti oikeassa jo lähtökohdissa.
- Hän vaatii toisia luottamaan itseensä ja syyttää heitä siitä, että he eivät luota.
- Hän ei kestä todella voimakkaita ihmisiä ympäristössään.
- Hän on aina sodassa kaikkia vastaan, jotka eivät tottele häntä.
- Hän väittää toisille vasten kasvoja näiden olevan, ajattelevan ja sanoneen sellaista mikä ei pidä paikkaansa.
- Hän ei kadu eikä häpeä.
- Opportunismi kuuluu usein psykopatiaan: mielipiteitä ja taktiikkaa muutetaan sen mukaan, mikä henkilöä itseään hyödyttää.
- Muut ihmiset ovat vain välineitä, muut pakotetaan mukautumaan hänen malliinsa, toisenlainen käytös on loukkaus.
(s.218-219) Vastauksen löytäminen vaatii erityisesti sovinnon tekemistä sekä oman että isän lapsuuden kanssa. Hänen mukaansa lapsuuden kokemukset niin perheen kuin koulunkin kanssa ovat olleet siinä merkittäviä. Lukiolainen Jari S. lähti Yhdysvaltoihin vaihto-oppilaaksi. Rahat hän keräsi tekemällä töitä, aamuvarhaisesta lehdenkannosta iltasiivoukseen. Liiketoiminnan 1990-luvulla aloittanut 42-vuotias Sarasvuo on juuri tienannut 27 miljoonaa euroa käteistä myymällä Trainers House -yhtiönsä ja lisäksi saanut 35,9% uuden yhtiön osakkeista. Konkurssin tehneen isän esimerkistä tuli ohje: ei koskaan konkurssia. Lapsuuden etäisellä ja perheensä jättäneellä isällä on muutenkin ollut ratkaiseva merkitys Sarasvuon elämässä. Isän kuoleman jälkeen hän mielestään vihdoin ymmärsi isän ratkaisujen taustoja. Samalla ratkesi vuosikausia piinannut kysymys siitä, ”miksi minusta tuli valmentaja”. Palapeli rakentui pikkuhiljaa, kertoo Sarasvuo. ”Menestys on aina kompensaatiota”, hän sanoo huomanneensa yritysjohtajia valmentaessaan. Pohtiessaan, mitä hän itse kompensoi, lapsuus ja suhteet nyt edesmenneeseen isään nousevat tärkeiksi selittäjiksi.
(Tiivistäen, Savaspuro, Kauppalehti Optio 2007)
(s.219) ”Kompensaation kokemuksen avulla selitetään haastattelussa ratkaisua yrittäjäksi ryhtymisestä sekä elämänratkaisuja laajemminkin. Elämä ja yrittäjyys nivoutuvat yhteen. Olisi kuitenkin yksinkertaistus väittää, että menestyäkseen lapsen tai erityisesti pojan olisi kasvettava etäisessä isäsuhteessa. Vanhat miesmyytit saattavat sisältää aineksia, joiden mukaan isä ei saa olla tunteellinen, läheinen tai feminiininen tai voidakseen kasvattaa ”kunnon miehiä” isä ei tarvitse sellaista.
(s.219) ”– tunteet ovat tarinoissa läsnä. Jopa ihmisen elämänkerta esiintyy jonain* muuna kuin pelkkinä faktoina, sen ytimessä ovat tarinat.”
*kirjassa: ’jotain’ – joka oli outo sanavalinta. Vaihdoin ymmärrettävyyden vuoksi.